Guia de estruturação do planejamento estratégico para franquias

Guia de estruturação do planejamento estratégico para franquias

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Novos empreendedores podem ficar perdidos quando assinam o contrato de sua franquia. Mas, sem dúvidas, um dos primeiros passos para estes profissionais se encontrarem e seguirem rumo ao sucesso é a estruturação do planejamento estratégico para franquias.

Pensando nesse contexto, reunimos as principais informações sobre o assunto nesse conteúdo. Confira e entenda de uma vez por todas como fazer o seu planejamento estratégico!

Diferentes tipos de planejamentos estratégicos

Existem três grandes tipos de planejamento estratégico. Os três são de igual importância dentro de uma organização. Afinal, eles têm papéis diferentes e sanam problemas igualmente diferenciados. Por isso, é de suma importância que o novo empreendedor tenha domínio dos três. Confira, a seguir, mais detalhes sobre cada tipo e entenda como construir os seus.

Planejamento Organizacional

O planejamento organizacional se divide em três tipos: estratégico, tático e operacional. Cada um desses três tipos pode ser, ainda, dividido em outros subtipos, como será explicado a seguir. Acompanhe!

Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é uma solução de negócios com grande poder. Isso porque é ele que direciona as forças, recursos e operações em uma direção previamente analisada e escolhida.

Vale lembrar que a escolha dessa direção leva em consideração dezenas de variáveis, tanto externas quanto internas. Alguns exemplos dessas variáveis são:

  • a própria empresa;
  • os recursos disponíveis;
  • as limitações de operação e crescimento;
  • os desafios a serem enfrentados;
  • as oportunidades a surgir no mercado;
  • os concorrentes fortes e com uma operação madura, entre outras questões importantes.

Nesse contexto recheado de variáveis, a utilização dessa ferramenta é imprescindível. Afinal, estamos inseridos em um mercado competitivo, mas também recheado de oportunidades e de pessoas que procuram empresas que geram valor perceptível por meio de produtos, posicionamentos, ofertas, condutas e até mesmo de sua publicidade.

Esse contexto pode parecer complexo para um novo empreendedor. Mas com estudo, por meio de materiais disponíveis na internet, em bibliotecas, cursos e até mesmo com o uso de benchmark, o profissional que se arrisca nesse mundo complexo tem chances consideráveis de êxito.

A importância da vocação

Inclusive, um ponto sobre esse sucesso que precisa ser levado em consideração durante a construção desse planejamento é a vocação do fundador do projeto, principalmente quando o assunto são pequenos negócios e startups. Afinal, esses embriões precisam operar com recursos reduzidos e, por isso, necessitam de uma boa visão de negócios.

No entanto, esse processo só atingirá seu ápice caso os valores do fundador estejam relacionados com o projeto. Na prática, esse profissional realmente precisa sentir grande prazer no que faz, em sua rotina como empreendedor, fundador, gestor e, às vezes, até atuando como quem operacionaliza e executa as estratégias nos pontos mais operacionais possíveis.

Esse alinhamento fará com que o empreendedor ganhe força quando a empresa enfrentar crises e desafios, principalmente quando eles surgirem logo nos primeiros dias de vida — o que é fato, vai acontecer.

Os passos antes da montagem de um planejamento estratégico

A construção de um planejamento estratégico estará relacionada diretamente com o estágio do negócio. Por exemplo, se o empreendedor já tem uma empresa estruturada, ele se beneficiará de um histórico consistente, de estratégias já validadas e de aprendizados de escolhas equivocadas.

No entanto, há uma coisa em comum tanto para o novo empreendedor quanto do que já tem um negócio estruturado: ambos precisam definir mais do que apenas um objetivo de faturamento.

Um equívoco em muitas empresas é o fundador definir a meta de faturamento, comunicar ao time, deixá-los ansiosos e perdidos e não ter clareza sobre como a empresa alcançará esse objetivo. Essa situação é mais comum nos ambientes organizacionais do que deveria ser.

Então, o que é preciso analisar além da meta de faturamento? A seguir, listamos algumas das principais questões:

  • o que fazer para chegar lá?;
  • parceiros estratégicos farão parte do meu negócio? Se sim, quais? E quais formas de relacionamento com eles a empresa terá? Comissionamento? Afiliação? Co-marketing?;
  • quais serão as estratégias a serem validadas para a empresa alcançar seu objetivo?;
  • qual será a verba disponível para alcançar esses objetivos?;
  • qual é a percepção do mercado e dos consumidores a respeito da empresa, da marca, do atendimento e demais questões relacionadas ao negócio?;
  • quantos outros negócios existem exercendo a mesma atividade?;
  • como esses outros negócios operam? Quais são suas estratégias? O que dá certo e o que não dá? Como eles geram seu faturamento?; Como comunicam-se com seus clientes?, etc.

Planejamento tático

O planejamento tático, por sua vez, consiste nas unidades de negócio, de suporte aos indivíduos e também aos departamentos. Ele foca no desdobramento do planejamento estratégico do negócio ou corporativo. Na prática, ele ilustra o modo como a estratégia será executada.

Dentro desse contexto, existem o planejamento tático da unidade de negócio, o da unidade de suporte, o departamental e o individual. A seguir, confira mais detalhes sobre as quatro esferas.

Planejamento de Unidade de Negócio

Esse planejamento é focado em um grupo que oferece valor aos consumidores ou então em uma subdivisão do negócio. A função desse tipo de planejamento é muito parecida com a do estratégico, do de negócio e com o corporativo. Entretanto, o escopo desse tipo de planejamento é mais limitado, além de trazer uma visão mais local.

Quando indicamos visão local, na prática, significa uma visão focada na geografia, por exemplo, uma filial.

Planejamento de Unidade de Suporte

O planejamento de Unidade de Suporte, por sua vez, atende às áreas funcionais que focam nas demais áreas de negócio. Alguns exemplos de áreas funcionais são:

  • financeiro;
  • controladoria;
  • tecnologia da informação;
  • recursos humanos;
  • compras;
  • patrimônio;
  • marketing;
  • administração geral, etc.

Nesse contexto, o planejamento de unidade de suporte requer um esforço significativo. Aqui, as empresas que têm gerentes temáticos conseguem produzir um planejamento mais consistente. Afinal, o especialista provavelmente tem a bagagem necessária para construir esse documento.

Planejamento Departamental

O terceiro tipo de planejamento foca nos compromissos e acordos definidos pelos setores da organização em relação ao planejamento estratégico. Geralmente, a governança das empresas não torna obrigatória a construção desse tipo de planejamento.

Porém, alguns líderes tomam a iniciativa e a responsabilidade de construí-lo junto à sua própria equipe. Isso porque ele é importante quando o gestor quer direcionar melhor o grupo e fazer alinhamentos com as áreas relacionadas ao seu departamento.

Apesar de a governança das empresas geralmente não tornar obrigatória a construção desse planejamento, algumas empresas oferecem ferramentas para os gestores construírem esse plano por iniciativa própria.

Planejamento Individual

O planejamento individual, por sua vez, toma uma visão pessoal do estratégico geral da empresa. A construção desse plano é importante devido ao esclarecimento da responsabilidade de cada indivíduo e seu papel na organização.

A clareza que o planejamento individual traz pode reforçar valores que a maior parte das empresas buscam em um funcionário, tais como:

  • alto grau de alinhamento com a empresa e seus valores;
  • comprometimento consistente com os resultados da empresa;
  • sensação de "dono";
  • clareza nos resultados a serem alcançados, tanto pela empresa quanto por si próprio;
  • autofeedback e autodesenvolvimento, por meio da interpretação de sua própria performance sem necessidade de feedbacks constantes do gestor direto, etc.

Em algumas empresas, esse planejamento é apelidado de Contrato de Resultados e Acordo de Desempenho. Mas esses não são os únicos nomes que o planejamento individual ganha ao redor da prática das empresas. Eles são apenas dois exemplos.

Na prática, algumas empresas incentivam o planejamento estratégico individual por meio da oferta de métodos, treinamentos, ferramentas, etc.

Planejamento Operacional

Muitas literaturas discordam que o planejamento operacional é estratégico. Mas uma coisa é certa: definitivamente esse plano será impactado pela estratégia.

Como o próprio nome já indica, esse planejamento cuida da operação e de como ela será executada. Um ponto a ser destacado é que ele com certeza deve ter um alto grau de alinhamento com o planejamento estratégico. Isso porque é ele quem vai viabilizar a execução daquilo que foi planejado anteriormente.

Por exemplo, pense em uma empresa que tem um planejamento indicando crescimento exponencial. Essa empresa foca na estratégia de expansão. Nesse contexto, os planejamentos operacionais devem se preparar para essa visão. Para isso, o operacional pode indicar a demanda de desenvolvimento de produto ou um novo plano de fabricação, por exemplo.

Qual a diferença entre os três tipos?

Enquanto o planejamento estratégico é o começo de tudo, trabalha com a visão de futuro da organização, o tático se desdobra para toda a organização e tem um envolvimento mais limitado — a nível departamental — envolvendo um processo de ponta a ponta. O operacional, por fim, foca em como a empresa executará ações para alcançar as metas escolhidas pelo nível tático.

Planejamento por profundidade

O planejamento classificado pela profundidade, por sua vez, se divide em três grandes tipos. São eles: a renovação estratégica, o replanejamento estratégico e a atualização da estratégia. Confira mais detalhes a seguir.

Renovação Estratégica

Esse tipo de planejamento foca em redescobrir o negócio. Geralmente, esse plano é iniciado dentro dos seguintes cenários:

  • quando os líderes estão insatisfeitos com o rumo do negócio atual;
  • quando a organização enfrentou um momento delicado. Um exemplo comum é quando uma empresa fica com as contas no vermelho durante muito tempo;
  • quando são grandes os riscos no futuro e os líderes não querem correr esse perigo.

Um ponto interessante a ser destacado sobre esse assunto é que esse planejamento provoca um senso de urgência grande para mudanças consideráveis dentro da organização.

Atualização da estratégia

Esse modelo é o oposto da renovação da estratégia. Na prática, esse planejamento mantém o posicionamento atual do negócio. Isso significa que as vantagens competitivas previamente estabelecidas, por exemplo, continuarão no radar dos líderes.

Porém, dificilmente a execução acompanha cem por cento um planejamento. Por isso, é necessário aplicar um ciclo de atualização e ampliação constantes do planejamento. Nesse contexto, a atualização da estratégia é uma solução perfeita.

Como esse modelo não envolve mudanças consistentes e precisa de um esforço menor, o método geralmente é aplicado de forma simples. De forma geral, ele é aplicado pelos líderes quando estes precisam resolver questões de implementação.

Replanejamento Estratégico

Esse modelo é um caminho mediano entre a renovação e atualização da estratégia. Isso porque o replanejamento foca em repensar uma estratégia escolhida anteriormente. Na prática, isso significa um ciclo completo, com a definição de novas estratégias e uma boa análise de ambiente.

No replanejamento estratégico, o impacto das mudanças é imprevisível. Isso significa que existem grandes possibilidades de surgirem mudanças ou que o cenário anterior se mantenha.

Agora que você entendeu as diferenças conceituais, chegou o momento de entender como estruturar o planejamento estratégico para sua franquia. A seguir, você vai conferir todos os detalhes desse processo. Veja!

As respostas das principais perguntas

Para iniciar um bom planejamento estratégico, o novo empreendedor precisa ter algumas respostas na ponta da língua. São elas:

  • onde estou?;
  • para onde quero ir?;
  • como vou chegar lá?.

A seguir, detalhamos como você pode responder a essas perguntas de forma prática e focada. Confira e coloque a mão na massa!

Onde estou?

Na primeira questão, o empreendedor reunirá as informações possíveis sobre seu modelo de negócio. É nesse momento que o profissional estudará mais profundamente sua concorrência, os pontos em comum entre seu projeto e os dos competidores e também quais são os diferenciais atuais deles.

Um outro ponto que deve ser destacado é que, nesse momento, é imprescindível que o novo empreendedor mantenha os pés no chão e desapegue das ideias que podem não fazer sentido.

Uma dica prática para você entender se o seu perfil comportamental faz você ter mais ideias, tirar os pés do chão e se perder um pouco, mesmo que inconscientemente, é o de alavancagem empresarial, muito aplicado pelo Doutor Vendas.

Esse teste mostrará qual a sua preferência cerebral e você poderá agir conscientemente quando perceber que está sendo águia demais e fugindo da realidade (você vai entender o significado de ser águia caso faça o teste).

Claramente, é ideal que um fundador de um novo projeto tenha ideias e saia do comum, mas também é imprescindível que ele execute e mantenha os olhos na realidade. Um mantra bem interessante, que, inclusive, Gustavo Caetano indica em seu livro "Pense Simples", é: entre o mapa e o terreno, prefira o terreno.

Na prática, esse conselho indica para os empreendedores que eles precisam manter seus olhos no chão em de vez suas ideias, planos e estratégias, porque é isso que realmente trará os resultados. O desafio aqui é ir contra a maré da geração que muito idealiza e nada realiza.

Quando houver disparidade entre o mapa e o terreno, fique com o terreno — Pense Simples, Gustavo Caetano

Para onde quero ir?

Com a realidade levantada, chegou o momento de ter insights, priorizar e definir o futuro do projeto. Nesse momento, é ideal que o empreendedor saiba priorizar. Muitas vezes, esses profissionais querem ganhar o mundo, fazer tudo de uma vez só, e acabam se perdendo nas operações e em seus objetivos.

Com exceção de empresas que já nascem com grandes investimentos financeiros e recursos abundantes, muito provavelmente o seu projeto precisará de muito esforço e foco. Um exemplo clássico de como a falta de foco prejudica o projeto a decolar é quando o empreendedor decide conquistar clientes com várias estratégias distintas — e, por vezes, até contraditórias entre si.

Para uma empresa com processos definidos e recursos disponíveis — tanto humanos, quanto financeiros e de ferramentas —, a diversificação dos canais de aquisição de clientes é uma ação fundamental para a sustentabilidade da empresa. Afinal, caso uma estratégia não dê certo, a outra segue segura como plano alternativo.

Entretanto, quando o projeto ainda é um embrião, a necessidade maior é o foco. Foco em operação, foco de visão e foco estratégico. Por isso, nesse momento, escolha uma ou poucas estratégias para testar, executar e validar.

Quando seu projeto obtiver ao menos um canal de aquisição de cliente validado, será o momento de investir em outros. Afinal, você já poderá delegar esse processo validado para outros profissionais, terá caixa para investir nisso e terá tempo de validar outras estratégias.

Mas vale ressaltar: apesar de o exemplo ser focado em aquisição de clientes, esse mindset deve ser utilizado em todas as esferas da empresa. Para esse cenário, um estilo de pensar interessante é o de aplicação de MVP em todas as áreas do negócio.

A estratégia de MVP — produto mínimo viável, ou então, na sigla literal em inglês, Minimum Viable Product — consiste em montar um produto com o menor risco e investimento possível, para que primeiro seja validado e apenas posteriormente receba investimentos e recursos por parte de seus fundadores e parceiros externos.

Para as outras áreas do projeto, aplique esse mindset e você ganhará foco, recursos e energia para fazer sua empresa realmente crescer e divergir do fato comum de que uma dentre quatro empresas morrem antes de completar dois anos.

Como vou chegar lá?

De nada adianta saber onde você está e onde quer chegar se ainda não definiu os caminhos a percorrer. É preciso lembrar que, no início, dificilmente o novo empreendedor terá certeza dos caminhos. Se ele julga ter essa convicção, provavelmente está equivocado, porque há grandes possibilidades de muitas coisas mudarem durante a execução.

Muitas vezes, durante a construção do planejamento estratégico, esse empreendedor tem uma visão nebulosa do futuro ou sequer conhece os detalhes da operação que escolheu. Até porque, dificilmente ele terá em suas mãos grandes pesquisas de mercado ou a experiência necessária para perceber quais as melhores estratégias.

No entanto, nesse momento o mindset citado, de aplicar o conceito do Mínimo Produto Viável em todas as esferas da empresa, para validar e apenas posteriormente investir grandes recursos, nisso é essencial.

Além do mindset, nesse momento, você precisa definir quais serão as primeiras estratégias a serem validadas. Isso significa escolher:

  • modelo de vendas;
  • modelo de negócios;
  • principais canais de aquisição de clientes;
  • esteira de produtos;
  • parceiros estratégicos, entre outras questões relacionadas.

Depois de ter na ponta da língua essas questões, você precisa avançar para os próximos passos. Para isso, siga a seguinte lista de ações:

  • estude o franqueador — quais são os diferenciais do seu franqueador? quais são suas limitações?;
  • entenda seu modelo de negócio — como você vai alcançar seus objetivos de negócio e por meio de qual modelo de negócio sua empresa se sustentará?;
  • faça uma análise do cenário — estude a concorrência, faça uma análise interna e externa;
  • defina metas — provavelmente o franqueador vai repassar algumas metas para continuar com o contrato, mas é importante que você, como dono da empresa, tenha suas próprias metas;
  • detalhe riscos — o tempo todo você leu nesse conteúdo o que líderes fazem quando estão enxergando possíveis riscos. Para essas tomadas de decisão, você precisa detalhar quais são os possíveis riscos que sua franquia corre, para não ser pego de surpresa;
  • perceba oportunidades — aqui, você precisa entender onde estão as alavancas de crescimento da sua franquia e onde deve estar sua atenção;
  • defina métricas — para você saber se seu negócio está avançando bem ou não, são necessárias métricas. Defina quais são as mais importantes para você tomar suas decisões e pense como você vai acompanhá-las.

Agora que você sabe como fazer o seu planejamento, que tal conhecer as principais vantagens de construir um?

As principais vantagens do planejamento estratégico

As vantagens de se construir um planejamento estratégico são várias, e podem ser percebidas já nos primeiros dias de aplicação e construção do método. Mas, a seguir, listamos algumas das principais:

  • regularidade do crescimento;
  • maior previsibilidade e lucratividade;
  • manutenção e durabilidade do negócio no mercado;
  • ampliação da eficiência operacional.

Agora que você tem as principais informações a respeito da estruturação do planejamento estratégico de franquias, chegou o momento de colocar a mão na massa e aplicar tudo o que foi aprendido com a leitura. Nossa sugestão é anotar as questões que você enxerga que são os maiores gaps dentro da sua operação hoje e focar nelas.

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